从风投的要求看应该如何创业

当中国风投女王徐新碰上硅谷创投教父:所有赢家都有杀手本能,马化腾为何不国际化
 
2015-02-28 09:30·投资  创业家杂志  和阳 孔明明  
   
摘要彼得•蒂尔是PayPal创始人,也是Facebook第一位外部投资者,特斯拉、Linkedin、SpaceX、Yelp等公司的投资人。他在论坛的优酷老友记环节与今日资本创始合伙人、总裁徐新进行对话。
  赢家的本能是什么?第一名和第二名如何合并获得垄断?马化腾为什么不国际化?是否应该投资一个70分的人?中国的未来是乐观还是悲观?
 
  2015年2月27日,创业家和中信出版社联合主办的“与彼得·蒂尔(Peter Thiel)一起洞察创业与投资的未来” 2015创投极客论坛在北京举行。彼得•蒂尔是PayPal创始人,也是Facebook第一位外部投资者,特斯拉、Linkedin、SpaceX、Yelp等公司的投资人。他在论坛的优酷老友记环节与今日资本创始合伙人、总裁徐新进行对话,给出了答案。
 
  1、赢家的杀手本能
 
  主持人:在你看来全世界的企业家里,有多大比例的人有这种破坏性的思维?有多大比例的人具有这样的技能?
 
  彼得·蒂尔:迄今为止绝大多数的公司都是模仿性的,只有很少的公司进行过大的创新。我想说的是,那些特别有价值的公司,大部分都是能够做出大的突破的公司。我这本书并不是要鼓励人们成为企业家或者是开创自己的企业,而是要说明那些好的企业家才能够建立起伟大的公司。
 
  徐新:我也想补充一点,为什么那些伟大的想法、技术的创新大部分都是在美国产生的,而不是在欧洲、日本,也不是在中国?是不是有什么系统或者文化方面的因素,让我们可以学一些,使中国能够更具有创新性?并不是因为我们不想投资从0到1的公司,而是因为在中国没多少这样的公司。
 
  彼得·蒂尔:其实伟大的创新并不总是在美国。19世纪和20世纪初,西欧比美国更具创新性,当时的美国只是复制西欧的发明,只是在二战之后从某种程度上来讲大部分创新就都发生在美国了。中国复制了不少东西,这是一个很自然的事情,而且很容易做。随着中国赶上美国和西欧,某个时间点上中国就需要做新事情而且必须要做新事情了。中国可能会和日本非常类似,日本就非常有效的复制了美国,从而有效的追赶上了美国。当然,追赶上之后日本的创新就少了。
 
  徐新:为什么是美国(聚集了创新)而不是西欧呢?是否由于美国有移民政策,所以这些伟大的头脑都想在美国生活?如果中国成为世界上最大的经济体,我们或许应该对外国人移民中国这件事持更为开放的态度。如果聪明的年轻人都能够到中国来,如果他们对这里的语言和文化感到舒服,那么他们身处一个巨大的市场后,中国这种从0到1的文化也有可能非常繁荣。
 
  彼得·蒂尔:移民或许是一个很大的标志。人们想到,他们可以在美国做新事情,从而不断的推进我们的前沿领域。在美国,研究型大学也很重要。另外还有像硅谷这样的生态系统,你可以看到各种榜样,人们不断努力工作就可以了。
 
  主持人:回到彼得的经历上来。我特别好奇,并且我也经常问徐新的一个问题是,你们是怎么发现这个人能够建起伟大的公司?尤其当一个人还是个小人物,或者他的价值没有得到充分的认可时。
 
  彼得·蒂尔:我不觉得公司是能瞬间建立起来的,如果你创业就想让公司立刻就成功,那是非常糟糕的想法。团队成员之间总是有之前的历史,可能你认识这个人已经好几年的时间了。我们PayPal的核心团队之前已经认识三四年了,我们总是相互交流,所以我们在一起的时候知道每个人的优势和不足之处。很难和陌生人一起来开创一个公司。创始团队成员多少要有一点疯狂,我们不是要强调疯狂的部分,但确实得有一定的疯狂,他们会有打破常规的思维。
 
  徐新:这些获胜者有什么样的素质?如果你让我总结一下关键词,我认为是杀手本能。他们可以看到其他人看不到的东西,他们有更多的洞察力。比如说我们在投资网易的时候,当时创始人才二十多岁,但是他可以看到很多人看不到的东西。我不想说他比别人都更聪明,但是有一点很重要,他能看到别人看不到的东西。如果有什么事情不成功他可以想出办法。从零开始有自己的产权这方面,他在中国是第一个这样做的企业。
 
  在中国有很多不同类别的机会,我总是认为你需要是第一个做这件事的人。做第一个人很重要。2006年我见到刘强东,当时它是一个小公司,50个人,钱也不多。京东当时排在全国大概第11名。但是刘强东也有这种杀手的本能,他能看到别人看不到的东西,而且他要非常迅速的投入,毫不犹豫的投入。他花了很多钱建设物流。
 
  彼得·蒂尔:我特别强烈的同意这一点。事实上如果你有杀手的本能,如果你有想法是别人还没有做的,就可以弥补你的很多不足之处。如果你没有杀手本能,可能你把什么事情都做得很好也不够。我觉得这点非常重要。
 
  2、第一名和第二名如何合并获得垄断
 
  主持人:我搜索了一些媒体消息,至少70%的报道会提到您不断的提垄断。我们能否说创造性垄断是健康的,而另外一种垄断是不好的呢?
 
  彼得·蒂尔:从社会层面来讲,我们确实是想要创造性的垄断。我们不想要静态的垄断,静态的垄断就好像收税或者收费一样会限制价值的发展。如果事情是动态的那它就是具有创造性的,你可以不断的发展创造性的垄断。垄断在某个时段是好的,比如知识产权和专利法都是政府在保护这种合法的垄断,但它有时间限制就是防止创新变成静态的。
 
  徐新:我也同意彼得的观点。垄断者的利润率非常好,这样你就可以去发明新事情,因为你有利润这样做。我认为垄断非常棒,我们非常喜欢垄断,不仅仅是在技术行业,而是在所有的行业。
 
  在消费者行业,你有百分之三四十的份额,你是其他人的两倍,你就是一个垄断者。互联网领域的竞争更为激烈,如果你想要垄断地位,得有70%的市场份额,这样你才能够有足够的利润。
 
  我们投的人能不能成为将来的垄断者,是我们下判断的最终标准。在中国我们并没有机会投资具有创造性垄断潜力的公司,因为中国大部分的公司都是山寨别人,最后只不过是看谁执行得更好,谁能做一些微观的创新。在美国一般都是第一名和第二名合并,然后获得垄断。这点在中国特别难以实现。在中国第一名和第二名会进行不断地价格战,不断地融资、不断地价格战。你怎么和另外一个强大的人进行合并?你们是平等的?
 
  彼得·蒂尔:对。是一个五十对五十合并。Elon Musk建立的公司在2000年和PayPal合并,事实上我们两家公司之间只隔了四个街区。你可以想像当时的竞争得多激烈——竞争对手就在四个街区以外。我们公司大概有五千万美元,当时一个月要花上一千万美元。你可以想想当时竞争多么激烈。这两个公司都非常领先,如果合并就可以获得垄断。
 
  徐新:是你的想法还是他的想法?
 
  彼得·蒂尔:应该说两个人都有这个想法。
 
  徐新:谁去找谁的?
 
  彼得·蒂尔:他来找我们。不过我也不想夸大这点,总的来说我们结合起来了,而且事后证明在时间上特别的合适。2000年3月份我们合并,后来互联网泡沫就破裂了。
 
  刚才我们在讨论垄断和竞争的问题。如果一个公司具有垄断地位,它永远会静悄悄的发大财,它永远不会宣传自己是一个垄断者。比如谷歌的CEO从来不会到外面去讲自己是垄断者,他会不断的强调我们不是一个垄断者,他会不断的把他的业务重要性说得很小。谷歌最上层的几个人能理解这一点,但是下面的几千个员工可能不理解谷歌的力量究竟来自于哪里。
 
  徐新:我们第一个投资的公司是土豆网。我们进这个公司的时候,它排名第一。王微是有杀手本质的一个人,但是后来又出现了一个优酷。后来优酷变成了第一,土豆变成了第二。后来他们合并了,现在我们投资的品牌又变成第一品牌了。后来百度做了爱奇艺,然后又出现了竞争。所以竞争的状态经常出现的,而垄断是不稳定的一种状态。
 
  在竞争非常激烈的情况下进行合并是否是一个解决方案呢?这个要看具体情况,比如美团和点评,赶集和58同城。什么会是合并与否的决定性因素?比如赶集和58同城合作并不一定能够拿到垄断地位,但是他们可以很大程度上获取利润。他们之前互相打人才战、价格战,没有力量去搞创新。我想听听你的观点。
 
  彼得·蒂尔:我觉得合并只是短期的解决方案。从长远来看,一个稳定的垄断的地位具有四个重要的要素。第一你要有一个非常深刻的技术的优势,别人无法模仿。第二你要具备网络效应,你形成了一个庞大的网络,别人抢不走。第三,你要获得规模经济效应,你已经变成一个巨人了。比如亚马逊,别人想颠覆他已经很难,它的单项交易成本非常低。第四非常重要的就是品牌,你要有牢固的品牌地位。
 
  3、马化腾为什么不国际化
 
  主持人:关于垄断还有一个问题,垄断者或者创新性的垄断企业,最终仍然不可避免会陷入血战中。
 
  主持人:关于垄断还有一个问题,垄断者或者创新性的垄断企业,最终仍然不可避免会陷入血战中。
 
  彼得·蒂尔:这些公司都面临诱惑,它们整天都想跟它周围的人去竞争,你很难判断它们做得太多还是太少。我感觉它们做得太少。比如微软想搞自己的搜索引擎,谷歌想搞操作系统。最后它们都没有成功,因为它打不过对方,因为对方的优势非常稳固。有时候这种竞争也可能是策略性的,但有时候它可能真的想投入一些资源跟别人竞争。其实很多垄断性企业靠得还是它的核心业务。但是人有这样的一种人性,他经常想要和旁边的人争争,所以怎样和其他公司相处是一个大学问。
 
  徐新:BAT现在都把脚踩到别人的领地中。为什么会出现这样的情况?因为它们面对得是同一片中国市场。大市场,有很多唾手可得的果实,为什么不拿?我不知道为什么中国的大企业没有想国际化。我一直在思考他们为什么不进行国际化?是因为他们的第一代创始人不会说外语,不懂外国的文化还是什么?
 
  WhatsApp比微信差多了,为什么微信不国际化?马化腾为什么不想国际化这个事情?为什么不把微信推到世界其他地区?马化腾不是不会说英语,也不是没有这个资金。或许他面临很多别的文化方面的问题。你去收购一个美国公司,别人就有抵触情绪。一个中国人买我美国的公司,怎么可能?所以有时候国际化会面临一些文化冲突。
 
  所以我们需要等待一个时机,比如说中国变老大了。到2020年中国变成第一经济强国的时候,可能别人会用平等和尊重一些的眼光看我们。当然我们只是说GDP变成第一。所以这样考虑的话,现在中国的大公司去吃掉在眼前的果实,我们进入三四线城市,是我们现在还处于学习阶段,等待时机来了我们再有所动作。腾讯完全有理由去国际化,腾讯的产品非常好。如果你想进行国际化,首先你的本土市场得非常大,而且你的市场地位非常牢固,比如说已经有了5、6亿用户。
 
  彼得·蒂尔:我不想反对你的观点,但我有自己的想法。比如说中国企业对Instagram出价20亿美元,它肯定愿意被中国企业收购,它肯定不会把自己卖给Facebook。钱还是重要的因素。中国市场太大了,忙不过来,这也是一个原因。所以中国企业没有国际化有很多的原因。有时候你可能太急于进行国际化,结果后院着火。中国市场本身的竞争可能也是非常激烈的,像前面讲的BAT都在进入对方的地盘。BAT当中任何一家的眼睛可能都盯着另外两家在干什么事情,所以这个竞争局面还是很紧张。对于他们来说,除了横向扩张(国际化)以外,也可以不断的自我创新去纵向发展。
 
  4、是否应该对中国感到悲观
 
  主持人:为什么我们大家一直在竞争?我们希望变成垄断者?你是否认为确定的乐观者有很多技术的创新者,确定的悲观者他不断的竞争、有不安全感,是不是这样?
 
  彼得·蒂尔:看这个问题有很多角度,我们不能想的太复杂。所谓的创新就是你做一件事情,把这个世界变得更好。美国在50年代、60年代的时候在战后力量非常强大,前途一片光明,大家做了很多的投资,在这样的基础上创造出很多新技术,比如计算机技术、互联网技术。所谓确定的悲观,有时候是指他觉得自己没什么可做了,已经不能做的更好了。中国目前是很确定的,但是中国说它是悲观还是乐观,我不敢说,可能是处于悲观乐观之间的状态。
 
  徐新:你的书里面,大部分的观点我都同意,但是这一点我不同意,我觉得中国现在不是处于不确定的悲观状态,这一点我完全不同意。你刚才解释了原因,95%的创造性创新技术都是在美国发明的,但我们有两个很好的事情,可以让我们迎头赶上。
 
  第一点是我们中国人的创新精神、我们的创业精神,我们很年轻,有大量的是我们实业当中的创业精神。大家可以看到中国七千万家中小型企业勃勃生机,每次我在欧洲、美国去旅行的时候,我们看机场的书店是看小说、风花雪月,但是中国的机场你去看看,都是致富、创业的书。这些人都是企业家,他们非常饥渴的每天都在学习,工作很长时间,平均而言他们比他们的年龄看上去老十年,因为他们工作特别努力,花很多时间学习和工作,这一点是我们的幸运。
 
  第二点,我们有很大的市场,特别是移动互联方面。我们可以领先于全世界,就是从0到1方面。另外有一点,看看未来,我们有720万大学毕业生,其中大概有150万是工程师。那么在美国你有多少工程师?可能最多有15万,20万,另外我们还有很多编程的人。由于这些原因我觉得我们应该能从0到1。
 
  彼得·蒂尔:我想中国应该比现在的情况更为乐观。
 
  徐新:不要把我们说成是悲观主义者。
 
  彼得·蒂尔:是这样的,要体现一个国家是悲观主义的,就是中国人储蓄率特别高,美国人一点都不存钱,因为他们觉得未来会很好,他们不会担心未来。但是在中国储蓄率高达40%以上,也就是说人们经过很艰难的时刻。
 
  徐新:我再给你一点信息,我们每年都做消费者研究,我们每年采访两万的消费者,有的年轻人特别能花钱。我们知道每年收入才五千块的家庭,丈夫是司机、妻子是小学教师,他们每个月挣的钱都花了,因为他们觉得很安全,因为一般结婚男方父母可能给买房子,女方父母给买家具,这个小家庭根本不存钱,他们花很多钱。
 
  彼得·蒂尔:或许正在发生很大的变化,但是我想说我们确实会看储蓄率,如果储蓄率下降确实表明人们变得更为乐观。年轻人的储蓄率会低,所以整个态度会更为乐观。我不质疑你们,我不是说一定只有乐观主义者才开启公司,但是我觉得中国有理由让整个社会变得乐观,因为从某种程度来讲美国过于乐观,人们不存钱,对未来一点都不担心;从某种程度来讲,中国可能是悲观程度更多一些,主要是从储蓄率的角度来看。
 
  
  5、是否应该投资一个70分的创始人
 
  主持人:我总是听到有人说,你是中国的一个风险资本家。我们看到有人抱怨说在中国目前这个阶段做投资非常困难,既使是一些很有希望的交易。比如说在中国最有希望的这些交易被最大的机构所占据,在美国也有类似情况。比如谷歌的风险投资也在进行大量收购或者投资,这种公司的风险投资是不是好事儿?这种公司的风险投资是推动创新还是扼杀创新?
 
  彼得·蒂尔:我不认为是扼杀创新,对于公司或者是企业这种风险投资实际有很多条件。作为一个风险资本家,我不希望有那么多的竞争,如果有太多的人想跟我竞争某些交易,我当然不喜欢这种情况,当然这对被投资的公司来说是有利的。有一点很重要,每个公司都独特而具体,风险投资是一个效率很高的市场,总是有空间让人们做出正确的判断,来选择他要投资哪些公司。因为这个市场本身即使你扔很多钱进去,不一定可以做出正确的决定,因此这不是一个简单投钱的问题,而是需要你做出非常好的判断。
 
  徐新:如果看看数据,我们可以看到哪一个公司有所谓的公司风险资本来投资?非常少,非常少。但是他们每一笔投资都是投资规模很大的,他们没有我和彼得·蒂尔这样好的判断力。你愿意问人们这样一个问题:你认识到哪个真相而同意你的人特别少?一方面伟大的公司不多,所以不应该太分散投资,应该只专注这些最棒的公司;另一种说法是你这个钱有可能是损失的,因此应该在好的公司里进行投资,看看哪个公司最后能成,这是不同的投资策略。我知道你是非常专注的投资者,告诉我们为什么?
 
  彼得·蒂尔:从实践来说,我们总是应该要努力找出来哪个公司是你确信是可以成的公司,然后再投资。当时正确的投资组合,有时候恐怕只是运气,比如说涉及到很大的数字,好像买彩票一样,买了很多彩票,他的中奖概率很低但是最后如果中奖,回报率会很高。这方面实际考虑两点:你考虑宇宙的本质,这个宇宙是随机的、不可预测的,不知道哪个投资会成功,这是一种对于运气的理解;另外一种理解是,运气只是由于我们过于懒惰,我们不想做工作,不想搞清楚哪个公司能成,所以我们把一切归结于运气或者概率。如果我研究一个公司,如果我不是特别确定它是否能够成功,我会写一个小点的支票看看最后怎样。有人总是倾向于——我们其实不能确定,那么我们就花一点小钱来投资试试吧。我觉得这种做法不好。
 
  徐新:我完全同意。我的英雄就是华伦·巴菲特,他说过:如果你不愿意把自己的净值10%投资这个公司,那么你就不要在这个公司投资,也就是说你必须确信他能成,然后才投资。有些人他们到处撒钱,他们在赛道上投资,但是他们不关心到底赛手是谁。我还是想知道结果,因为这些数据可以告诉我们真相。如果看看硅谷的风险投资家,过去50年这些特别专注的投资者和多样化的投资者,他们之间的对比结果如何?回报如何?
 
  彼得·蒂尔:这一点很难知道,因为这个事情不是特别透明。我们很难知道别人都做什么,但是我感觉最高端的这些风险投资,他们可能做很多小的交易,但是总的来说你看它的资本投入是非常集中的。不那么好的投资,他们没有那么大自信,他们不愿意把自己总资本的10%投资一个公司,他们会更为分散,所以从方向来讲是正确,但拿到数据很难。
 
徐新:我想加一个问题,你是否觉得一个商业模式能够发挥作用?如果你见到一个人,但这个人给你的感觉只能打70分或者75分,你会投资吗?
 
  彼得·蒂尔:我倾向不投。
 
  徐新:现实你对这些人投资还是不投?
 
  彼得·蒂尔:偶尔投。
 
  徐新:偶尔投,结果怎样?
 
  彼得·蒂尔:有时候一般来说不太行,有时候我觉得这个人可能70分或者75分,我没投资,但是结果这个人的公司成功了,也有这样的情况。确实也存在这样一些品种的消费品,他这个想法如此强大,以至于这个人虽然不是完美,但也可以干的不错,比如说Twitter。Twitter公司的管理非常糟糕,但它的核心想法非常简单、非常有效。
 
  这表明即使这个人只打65分,但如果这个想法太棒,也可以干成。也就是说并没有一个适用于所有情况的投资法则。如果你是在竞争非常激烈的电子商务,也许你需要一个能够得一百分的人,但如果他们的技术非常领先,领先所有人,也许这个人的得分低也可以。归根结底,一定看这个公司做的是什么,当然这里面还包含它的人才、产品、商业策略,这三者结合起来是你需要考虑的东西。
 
徐新:这个非常有趣,你说人才、产品、商业战略,如果人才95分,企业家70分,另外一个组合相反,企业家95分企业70分,你选哪个?
 
  彼得·蒂尔:还是要看这个企业做什么。比如说Facebook企业家95分,企业战略一开始特别糟糕,他们不知道怎么赚钱,只是想扩大用户,他们说我们会逐步学会怎么赚钱,但这个就不太重要。比如有一些硬技术公司,它有非常聪明的科学家,他们在科学技术方面超过一百分,但他们企业技能不到30分。当然这种有些时候我不投,我比较喜欢企业发展战略,我觉得有些时候人们低估企业战略。这的确取决于行业,在生命科学领域企业战略很重要,在应用程序这方面可能产品更重要,在电子商务领域可能这三者都特别重要,所以要看具体行业。
 
  主持人:或许我们要想想企业家应该有什么特征?比如说哲学家、设计师,这种人能否因为自己的天才和能力,在某个领域找到未知世界的秘密?
 
  彼得·蒂尔:我想是这样的。总是有这种问题,问找到这种秘密的配方是什么?事实上没有准确的配方。我不主张有这种万能的配方,但是你要对具体的领域有激情。比如说PayPal,我当时特别感兴趣加密技术可以用于金融,我们对于创造一种新的货币也特别感兴趣。当时我们就使劲的思考,如何运转支付体系、如何管理相关的账户等,这样一种方式最后证明是非常有效的。我想这是来源于对某个具体的领域非常专注、非常具有激情,我也同意确实有些领域别人没有看过。我们很难发现一个秘密,你可能博士后当很多年,研究多年不见得能够发现新秘密,但如果把秘密技术和货币结合起来,这种跨学科的结合可能有助于你思考,你或许可以在这个领域走到前沿,比现有的领域走到前沿更为容易。
 
  主持人:你觉得目前硅谷有一些风险资本是否在过度投资工程学和重要的技术,而忽略了其他东西?
 
  彼得·蒂尔:在此我有一些成见。有些人可能特别关注工程而不是关注他们的企业战略。我的《从0到1》比较强调企业战略方面,但我觉得确实存在不同周期。90年代我们看到CEO是销售人员,在泡沫之后人们对此有一种逆转——我们不需要销售人员,我们需要技术人员;之后特别强调工程师的技术能力、产品的前景。虽然乔布斯本身不是工程师,但是我们仍然认为他是对产品特别有洞见的人,他不是销售人员。或许90年代和现在应该出现某种平衡比较好。
 
  6、不同的恐惧观
 
  主持人:你如何看待未来?如何看待自己?你们认为目前你们最大的恐惧是什么?
 
  彼得·蒂尔:我其实担心很多事情,我现在最关心的就是怎样治愈疾病、抗击衰老,我认为这对于人类来说是一个大问题,我们在这个领域的投资太少了。几乎所有的疾病都跟衰老有关,30岁的时候,第二天得癌症的机率很低,但80岁的时候第二天发现癌症的机率很高。而人类在这个方面进行的努力和投资太少了,所以我们几乎是处于这样一个接受和拒绝承认这样两个极端。
 
  徐新:作为投资者,你要说让我晚上睡不着觉的恐惧,我没有。因为我不知道地狱是什么样子,我不恐惧。当时投资网易的时候,后来出现了各种各样的坏消息,特别是互联网泡沫破裂之后,有各种打官司等等,大家非常恐惧,想把这个公司卖掉,出现了负资产,当时我压力很大。后来我跟大家讲,你现在已经坏的不能再坏,不用再担心了。丁磊后来去香港跟我说:他有两个梦想,第一他要为股东赚钱,第二要做中国最好的游戏公司。不要低估创业者的学习能力,这些事情虽然他从来没做过,但他学的很快,所以不要担心那些困难的时期,都会过去的。
 
  京东股票价格曾经下滑50%,不用担心,没有什么好担心。因为我相信业务的基本面,我相信创始人的能力和学习的速度,一年不意味着什么,基本面好的话没有问题。所以我这几年晚上睡的很好,没有什么可以担心的。
 
  彼得·蒂尔:在中国,你认为美国人可以学的最多的一家中国公司是谁?
 
  徐新:腾讯。腾讯对消费者的了解非常深刻,所以美国人可以学学。你是羊年出生的,今年是你的本命年,本命年不管好事或者坏事都会出一件大事儿,你觉得本命年你会发生什么大事?
 
  彼得·蒂尔:我投资的公司可能出现一些很坏的情况,我可能经历你刚才讲的投资情况。我是马年的,本命年已经过去了。我们都着眼于乐观方面。
 
  徐新:你觉得今年的好事儿是什么?
 
  彼得·蒂尔:硅谷现在一片繁荣,所以我们担心会出现1999年的泡沫,虽然它现在看上去满眼都是繁荣景象。


风投女王徐新:创业者本来就是孤独的 VC不要那么在乎价格

 
创始人团队,一个是产品导向,一个是消费导向,我愿意选择产品导向,消费导向可以学,可以招人。华为、阿里都是请人来的,产品导向是要有天赋的。
 
  老板要有凝聚力,关键是要打胜仗
 
  徐新认为,老板的风格是可以不同的,每个人都有自己的性格。但老板要有人格魅力,要有凝聚力,关键是要打胜仗。乔布斯性格很不好,喜欢把笨蛋找出来的,当场骂你,让你辞职。但是他凝聚力超强,因为他不断打胜仗,不断出好产品。
 
  小公司成为行业第一的三个关键
 
  第一,要有好名字。伟大的公司从好名字开始。好名字要接地气,简单,容易记。第二,要舍得花钱打品牌,一旦机会出现要迅速做大。打品牌要记住三个一:一句打动人心的话;一幅画;一个15秒的视频。85后和90后,只靠照片和文字刺激不了他的购物欲望,还要拍视频,有人物,有爱,有产品,还要搞笑。
 
  投资人不要那么在乎价格
 
  徐新说自己很后悔错过了两个投资,而之所以错过,很重要的原因是当时她觉得这些创始人开价太贵。现在这两个公司都非常成功,让她深刻感受到:“觉得行业好就投,觉得创始人好就拿下,价格不是那么重要。如果公司失败,反正打水漂了;如果公司成功,你当时投资贵还是便宜差别很小。”
 
  有机会做第一,要迅速舍命狂奔
 
  中国还有很多创造行业第一品牌的机会。现在从大类上说,任何事情可能巨头都在做了,如何在竞争充分和剧烈市场迅速做大?要聚焦一个特别细分的市场。所有行业的第一都有共同的特点,他们都是这个品类的先行者,甚至是开创者。
 
  如果你正在做一个这样的细分市场,时间是你的朋友,赶快先做。一个细分领域第一的机会来临的时候,你要迅速舍命狂奔,你的市场占有率要在30%以上才安全的,不要顾及利润和投资回报,要迅速得到用户。在你成为第一之前,最重要的是你的用户成长的数量,不是你的收入。尤其是在互联网时代,先行者的效益是非常巨大的,传播成本比较低。
 
  与之相应的案例是:徐新第一次见到京东刘强东时,京东一分钱广告不打,每个月比上个月成长10%。徐新认为生意模式,于是决定投。当时,刘强东向她要200万美金。但徐新主动给了刘强东1000万美金:让他去烧钱做广告,打品牌。
 
  微创新是开创细分市场的重要途径
 
  不要因为一个东西已经有人做就觉得没有机会。你换一种方式去做同一个东西可能就会创造出新机会。乔布斯做手机的时候,诺基亚已经很强大,乔布斯看到自己的手,想到可以用手指输入,这就是创新,微创新很管用。
 
  平台类企业已是二元法则的市场
 
  我们观察如果你做平台类的企业,基本上是二元法则,打到最后,第一跟第二打价格战的时候,第三就先死掉,第四第五就不见了。平台类的企业是很残酷的,要么做大,要么出局,没有中型的企业。
 
  价格战是硬道理
 
  在战略选择的时候,价格很重要,价格要订对,靠价格取胜。价格战是硬道理,因为你便宜,用户体验好,所以买你的。价格战他打,你不还击,他肯定长大,谁便宜谁肯定长大。你现在不打他,将来他起来你再打,要付出更多时间和钱。所以,一旦有新的对手出来,马上就要打他,要把他抹杀在萌芽状态。
 
  唯品会开始价格定到200元,一直火不起来。淘宝的客单价就是70、80元,后来就把价格拉低,把第一次客户的门槛降下来,就是客单价降下来,一下子量就上来了。
 
  价格低不代表不赚钱
 
  赢利有很多方式,这个不赚钱,其他的可能赚钱。沃尔玛的毛利就是20%,他打的是组合拳,生鲜赚眼球,感觉很便宜,靠干货是赚毛利的。小米的手机非常便宜,但配套产品很赚钱的,它打的是一个组合拳。
 
  持续的激情才有成绩
 
  现在核心的团队是85后和90后,不好管,他们要绽放,什么叫绽放?我们投的一家企业是卖零食,每次去的时候就像打鸡血一样,每年去了又开始high,我就在观察,持续的激情才有业绩。今年去,他们搞了一个新的活动叫我的青春我做主,人人都是经营者,叫店长承包责任制,今年超额的部分拿20%,搞得很绽放。第一我这个店长是竞选上岗,再就是赚到钱了,再赚上一把,站在讲台上演讲,让赚到一万元的店长在上面说话,又绽放了一把,把店长放在微信平台上,天天PK,他们干的很high。然后我们看数据,没有承包的增长5%,承包的是25%,20%是靠绽放赚来的。所以我们还是很相信在这个时代要让员工绽放,特别是80后和90后,光靠钱是不行的,是要靠绽放,要感觉。如果你的团队已经有人跟不上时代,老气横秋,不能绽放,你首先给他机会,还是不行,给他钱也要请他离开,不再指望他能改变。
 
  老板的时间要花在产品和服务上
 
  老板的时间都花在哪里,我相信一个定律“二八定律“,20%的时间决定了80%的回报。乔布斯每天早上起来照着镜子,跟自己说这段时间都花在哪里去了,他一直拿命在做产品,他的时间全部花在时间上,所以能做出极致的产品。我自己觉得,在移动互联网的时代,创始人一定要花很多时间聚焦用户洞察和产品体验,这里面最值得学习的公司是马化腾,就是用户体验和产品体验抓在手上,其他都下放了。
 
  京东的老刘,很多细节都是他想到的。刚开始没有很强大的物流配送,货物下单之后,老刘给大家发一个短信,三次呵护让你很放心,每一次短信都是一次广告,他还给你反馈,给你出主意,用户跟粉丝互动是非常重要的,老板要花很长的时间在里面。还有松鼠的老爹,每天早上醒来只看两件事,早上起来看用户评价,第二看销售排名,把这件事抓住,也不用整天去选址,给员工打鸡肉,这些都不用了。
 
  创始人团队,一个是产品导向,一个是消费导向,我愿意选择产品导向,消费导向可以学,可以招人。华为、阿里都是请人来的,产品导向是要有天赋的。
 
  好老板一定要杀伐决断
 
  没有瓶颈的企业都有共同的特点,就是这个公司老板特别狠,他可以拿下小白兔。价值观好和业绩又好的人,要给他很多爱,给他很多钱,让他绽放。业绩不好,价值观很差,一定要让他走人。还有对小白兔,工作勤勤恳恳,就是不出业绩,很多老板不知道对这种人怎么办,对待这些人的态度决定老板的高下。老板如果不能拿下这些人,造成最大的麻烦:就是大部分的员工是墙头草,随风倒的。你不把小白兔赶走,小白兔就有力量把你的牛也变成大白兔,不出业绩,只来上班。
 
  凡是把小白兔拿下的老板,公司一路前进。凡是不拿下小白兔,公司很快就会遇到瓶颈。尤其创业公司,一定要把位置让出来的,让能干的人上去。
 
  现在是融资时代,融资要快,金额要大
 
  现在,在中国很好拿钱。只要项目稍微好一些,就有资金追。资本足够,因为资本在过去,在中国都赚到钱了。但是,创业者如果决定融资,速度要快,金额要大。切忌,既没有拿到多少钱,还稀释掉不少股权。如果是竞争性行业,价格战最终不可避免,最后还是要充足的资本。创业是很艰苦的活,失败的概率是很高的,既然这样你就去创新,做细分市场第一,你去创造品类,不要害怕失败,创业者本来就是孤独的,所以要勇于孤独,敢于伟大。
 
编者按:今日资本总裁徐新有着创投女王的美誉,她做了20年投资,她投资的企业家里面有两个变成中国的首富。1995年在中国还没有人喝瓶装水的时候,她就参与了对娃哈哈的投资;她投资的网易,以8倍的投资回报套现;2007年她成为京东的第一位投资者,投资金额1000万美元,B轮融资也有参与,在京东上市前,已经持有7.8%的股份。价值翻了100倍;还有今天我们所熟知的唯品会、赶集网、三只松鼠等,她都曾参与投资。而眼光一向很“毒”的她在零售药店行业,2008年就选择投资了益丰大药房连锁股份有限公司(以下简称“益丰”)。
 
创投女王为什么选择投资益丰?为何投资一家传统药店
 
今日资本只投资三个领域的公司,那就是:消费品品牌、零售连锁、消费互联网。徐新说:“我们选企业是很挑的,只有一个条件,就是看这个行业和这个创始人会不会成为行业的第一品牌。”但是益丰在当时只排到了26名,即使是现在也没有做到第一,她为什么还会选择投资呢?
 
徐新至今还清楚的记得,与益丰合作是在2008年3月23日的凌晨3点多,她说当时最打动她的是益丰董事长高毅拿出的一张表,那是一张省区域经理的绩效考勤表。上面有财务指标、非财务指标,他不仅要考察老店同比,还会考察各种毛利、顾客满意度,并且员工的流失率跟总经理的收入是挂钩的。
 
除了看重药店这个品类的机会,徐新选择益丰最关键的原因还是益丰本身,首先,益丰这种既兼顾SKU丰富度,又离家比较近的中型的药店是比较好的;其次,在三四线城市,益丰有着一套独特的开店模式,也就是在商业中心开一个旗舰店,再在周围开两三个中型店,竞争力强,而且房租便宜;再次,零售管理的系统非常强大,在销售高毛利产品会同时抓这个产品的占比和用户满意度,并且员工培训方面做得非常好。
 
而最重要的一点还是选对企业家。徐新总结出了几个成功的零售企业创始人相同的气质:1,特别注重细节;2,懂得节约成本;3,对员工都特别好。她说,高毅就是这样的人,巴菲特有一句话,说选择好的企业家,有一个很好的标准,就是看他适不适合做你的女婿,如果你愿意把女儿嫁给他的话,这是一种信任。所以说创始人的性格是非常重要的,这是非常重要的考察点。
 
把益丰买掉?还早着呢,做到100亿不是问题
 
很多人问徐新,要什么时候把益丰卖掉?徐新算了一笔账,投资益丰的时候,年营也就3亿左右,而现在都做到20个亿了,门店也从70家做到了800家,已经从一个区域的连锁做到了全国药店连锁,在行业已经排行前五了,格局和利润率都是比较不错的。而且,益丰现在开店才开了6个省,中国有那么多省,并且每个省的占比还是有很多空间的,所以,要说卖,其实还早着呢。
 
更何况,益丰现在的处境还是比较安全的,未来也有很多发展空间,下图为益丰和沃尔格林的对比:
 

 

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诚人舅舅:新年好!明天就要开工了,在新年期间欧美股市下跌,我也没有消停过。你原来的yahoo应该不能用了吧?有新的邮箱吗?我的邮箱没有变。请把你的微信号发来,这样联系方便一点。外甥小牛
 
 
 
沃尔格林是百年老店,药店是越老越值钱的,这就是核心竞争力。另外,按照益丰的打法,是能够走很远的,现在虽然只是卖药,但是将来是可以增加品类的,现在益丰是20多个亿,徐新说,很快,益丰做到100个亿不是问题,这种公司为什么要卖了呢?
 
卖和不卖的方法论是什么?徐新指出三点:1,这个公司是不是能持续稳定的每年带来20%~25%的回报?2,这个公司的护城河怎么样?如果护城河很深很宽,这就是最安全的保护。3,如果把公司卖了,能找到比这家更好的企业吗?
 
卖与不卖其实就是这三个考量的因素。徐新还举了一个巴菲特的例子:巴菲特就做两件很伟大的事情,第一就是他能够投资一个伟大的公司,第二就是他能够长期持有这个伟大的公司。投到一两个伟大的公司不是什么了不起的事,但是长期持有很多人做不到,所以今日投资要搞28年基金,并且不去为一年的业绩担心,也不会稍微一亏损就开始慌张。
 
趁着B2C医药电商被限制,实体药店赶快把O2O做起来
 
电商目前是一个不可逆转的趋势,徐新说,纯互联网公司做B2C很牛,而B2C的医药电商其实是革药店命的,就像京东革了苏宁的命一样。但是为什么还没有?
 
首先是因为有两个限制,一个是医保报销,另一个是处方药,这两块都是大头,去掉之后,市场就不是很大了,所以目前那些B2C医药电商都是在卖两样东西,隐形眼镜和计生用品,跟药都没关系;其次是因为用药是一个及时性的需求,电商配送要24小时到48小时,不是特别方便;最后就是药品本身是一个小包装的东西,客单是不高的,而且都是有需要的时候吃,配送费用太贵了,不容易做起来。
 
目前做医药电商,O2O还是比较实际的,可以网上下单,门店取货或者送货到家。互联网公司要想做O2O,是要跟许多线下药店去协商合作的,让整个组织架构动起来,再去送货,再去做药学服务是很难的。
 
这会保护实体药店很长一段时间,所以,在这段时间内,实体药店要赶快找到一个方法,把O2O做起来。徐新跟高毅谈到益丰未来发展问题时提到:第一个需要的是钱和人才,第二就是做品牌、做广告。
 
但说得比较多的还是电商O2O战略。布局O2O,在组织架构上要有所调整,不能跟原来的团队混在一起,因为O2O做得好的,第一要懂线上,第二要80后的人,这些人超级会做移动互联网,他们就是原住民。要单独组团队,单独给期权,单独绩效考核,文化方面也可以稍微让他们独立一点。
 
与此同时,还要加品类进去,日本是加药妆,美国是加很多食品。可是为什么中国人加的不成功?就是因为加的不够专业、加的不对。益丰从6个省扩张到10几个省、到20几个省是不难的,但是未来要想真正变成江湖老大,还得有点杀手锏,在布局上就要看得远,走得快。